Dette må du vite om krisehåndtering

Av Jan Terje Sæterbø 7. sep. 2017

krisehåndtering-037239-edited.jpgDet eneste vi kan si med sikkerhet er at når en krise oppstår, blir ingenting slik du er vant til. Du vil stå overfor andre utfordringer enn du normalt gjør, og begrenset tilgang på informasjon gjør at du må ta beslutninger på manglende grunnlag. Du kan skaffe deg både mer informasjon og bedre tid. Det er i hvert fall effekten av å ha forberedt seg på at noe kan gå galt. I denne artikkelen vil vi gi deg en oversikt over de mest sentrale begrepene og metodikken for krisehåndtering.

Prinsippene for krisehåndtering

For å forstå hva strategisk kriseledelse egentlig handler om, er det viktig å forstå prinsippene for krisehåndtering, slik de er utformet av Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB):

  1. Ansvarsprinsippet
    Den i organisasjonen som har ansvaret for et fagområde i en normalsituasjon, har også ansvaret for nødvendige beredskapsforberedelser og for å håndtere ekstraordinære hendelser innenfor området.
  1. Likhetsprinsippet
    Den organisasjonen man opererer med under kriser, skal i utgangspunktet være mest mulig lik den organisasjonen man har til daglig.
  1. Nærhetsprinsippet
    Kriser skal organisatorisk håndteres på lavest mulig nivå.
  1. Samvirkeprinsippet
    Myndigheter, virksomheter og etater har et selvstendig ansvar for å sikre et best mulig samvirke med relevante aktører og virksomheter i arbeidet med forebygging, beredskap og krisehåndtering.

Kriseorganisasjon

Den viktigste forutsetningen for å lykkes med å strømlinjeforme krisehåndteringen er at de nevnte prinsippene for krisehåndtering er reflektert i kriseorganisasjonen.

Kriseorganisasjonens nivåer

Nivaer_krisehandtering_illustrasjon.png

Jo lenger opp i nivåene vi kommer, jo mindre arbeid er det å utføre. Det skal ikke være like mye å gjøre på nivå tre som på nivå to. Merk også at både perspektiver og oppgaver er vesentlig forskjellige.

Alle ledere vil naturlig ønske å være i en strategisk ledergruppe, men når det kommer til kriseledelse, er det "less is more" som gjelder. Et overbefolket strategisk nivå (nivå tre) fører gjerne til sammenblanding av roller og arbeidsoppgaver med operasjonelt nivå (nivå to). 

Les mer: Hvorfor en kriseledelse må være nivådelt

Hvor er sjefen?

Det overordnede ansvaret for sikkerhet og beredskap og krisehåndtering tilligger topplederen. Vi har i flere artikler tatt til orde for at dette ansvaret best utøves fra det strategiske nivået i kriseledelsen. Herfra ivaretar lederen de langsiktige perspektivene, slik som omdømmet og kritiske aspekter for driften. Særlig bør lederen fokusere på hva som skal til for at driften raskest mulig kan komme tilbake til normalsituasjonen når krisen er under kontroll.

Initial krisehåndtering

Når en hendelse oppstår, vil arbeidet som gjøres rett i etterkant, prege hele utviklingen av krisen. Det er i mange tilfeller bestemmende for hvorvidt man klarer å få kontroll på situasjonen eller ei.

På beredskapsspråket kalles dette tidsvinduet den gylne time. Tiden er meget knapp, og situasjonen ofte uoversiktlig. En beredskapsleder som starter arbeidet med å bygge en krisestab da vil verken ha tilstrekkelige ressurser, eller oversikt god nok, til å utføre målrettet skadebegrensning. På dette tidspunktet skal det være tilstrekkelig å sende ut en ferdigskrevet mail til forhåndsdefinerte mottakere, for å ha en krisestab på plass i løpet av kort tid.    

Kriseerkjennelse er en viktig forutsetning for god håndtering. Ofte mangler man vilje til å erkjenne krisen, men så lenge virksomhetens interessenter (stakeholders) mener man er i en krise, så er er man faktisk det.

Vet du og virksomheten din svaret på disse enkle spørsmålene har dere et godt fundament for initial krisehåndtering: 

  • Hvem i din organisasjon vil fange opp hendelsen?
  • Hvem varsler krisestaben om hendelsen dersom den inntreffer?
  •  Hvem står for innkallingen av krisestaben?
  • Hvordan gjennomføres varslingen og innkallingen?
  • Hvem gjør hva og i hvilken rekkefølge når krisestaben er kalt inn?   

Les mer: Hva kjennetegner en robust beredskapsorganisasjon?

Proaktiv metode

Proaktiv kriseledelse innebærer å identifisere tiltak som kan styre utviklingen i ønsket retning og iverksette tiltak før omstendighetene tvinger en til å gjøre det. Det handler altså om å være i forkant av det som skjer. En hendelse lever på en måte sitt eget liv og legger premissene for hvordan vi handler. En proaktiv kriseledelse jobber for å minimere omstendighetenes påvirkning av situasjonen og selv styre den.

Les mer: Hva er proaktiv metode? 

Varsling

Det må på forhånd besluttes hvem som skal varsles i hvilke situasjoner og det må være øvd på varsling av alle ledd i organisasjonen. De som varsler må vite hvem som skal varsles, og de som blir varslet, må vite hva dette betyr, og hva de skal foreta seg ved en varsling. Dette må være besluttet med bakgrunn i ROS-analyser og må beskrives i beredskapsplanen.

Det er et sentralt prinsipp innen proaktiv metode å kalle inn og mobilisere ressurser etter verst tenkelige scenario. Man skalerer ned dersom det viser seg at hendelsen ikke er så alvorlig som dette scenarioet beskriver.

To viktige elementer for å oppnå effektive varslingsrutiner er forhåndsdefinerte varslingslister og enkle kvitteringsfunksjoner. De bidrar til å redusere antall avgjørelser som må tas i en kritisk fase, og sikrer god internkommunikasjon. 

Les mer om effektive varslingsrutiner i denne artikkelen. 

Krisehåndteringens to største utfordringer

Selv rutinerte toppledere blir satt på tøffe prøver når en krise rammer. Avhengig av krisens opphav og omfang kan det råde kaos både materielt og følelsesmessig. Men uansett hva slags krise du står overfor, er det alltid to forhold - som faktisk er gjensidig ekskluderende - som gjør det ekstra vanskelig å være trygg på at man tar en riktig beslutning:

  • Tidspress
    Illustrasjonen under viser at handlingsrommet krymper mens mengden informasjon øker. Dersom man venter for lenge med å ta beslutningen vil det ikke lenger være noe handlingsrom. Er man redd for å gjøre feil vil man kanskje vente så lenge med beslutningen at handlingsrommet er brukt opp.

    beslutninger ppt.jpg
  • Informasjonunderskudd
    Den første tiden etter en hendelse bruker man til å komme i kapp med informasjonsetterslepet. Det betyr at man ikke kommer ordentlig i gang med å håndtere krisa før man har hentet inn info-underskuddet. Her kan daglig operasjonsstyring komme deg til unnsetning. Mye av informasjonen du allerede trenger for å styre operasjonene (flåtestyring, telleporter, adgangskontroll mm.) kan lette overgangen til krisehåndtering.

Les mer om hvordan du takler informasjonsunderskuddet i denne artikkelen.

Krisekommunikasjon

Kommunikasjonsavdelingen har en meget viktig rolle i håndteringen av uønskede hendelser og kriser. I større organisasjoner oppstår det uønskede situasjoner på løpende bånd, men det er sjelden man setter krisestab. Det er fordi de kommunikasjonsansvarlige avverger krisen. På fotballspråket ville vi kalt dem førsteforsvarere: I stedet for å gjenvinne kontrollen over ballen, gjenvinner de kontrollen over hendelsen, internkommunikasjonen, medieomtalen og omdømmet. 

I en initial fase av krisehåndteringen vil kommunikasjonsfolkene også bidra til å ta ned trykket. Ved å publisere etterprøvbar verifisert informasjon i rette kanaler, vil flere parter med interesser i krisen slippe å kontakte virksomheten.

Husk også at måten dere takler en krise på kan ha avgjørende betydning for bedriftens omdømme. Der gjelder ikke minst hvordan dere behandler pårørende.

Les mer: Krisekommunikasjon: Slik styrker du bedriftens omdømme under en krise 

Forestillingsevne

Dersom du skal være forberedt på å håndtere alvorlige hendelser, er du også nødt til å utfordre din egen forestillingsevne. Vi er bygget slik at vi helst vil tro at alt går bra. Når ledere ikke utfordrer denne tilbøyeligheten, vil virksomheten alltid være uforberedt når det oppstår en alvorlig hendelse.  

Det er godt mulig at de uønskede hendelsene som er avdekket i virksomhetens risikoanalyser, beskrevet i beredskapsplan eller som er grunnlaget for beredskapsøvelsene, aldri kommer til å inntreffe. Selv om sannsynligheten er aldri så liten, er det likevel lurt å ha tenkt tanken og gjort sine forberedelser. Lederens viktigste oppgave er altså å utfordre forestillingsevnen. Sin egen og sine ansattes. 

 

New Call-to-action

 

Temaer: Krisehåndtering


Jan Terje Sæterbø's photo

Av: Jan Terje Sæterbø

Jan Terje jobber som prosjektleder og KAM i One Voice AS. Han har vært med på å designe løsninger for digital krisehåndtering helt fra slutten av 1990-tallet og har ledet implementeringen av slike løsninger for en rekke både nasjonale og internasjonale aktører. Han har bakgrunn fra forsvaret og har mange års erfaring fra IT-bransjen både som leder og prosjektleder.

Følg på LinkedIn

Epost

Kommentarer

Søk i bloggen

One Voice AS

One Voice er en teknologibedrift, etablert i 2006, med hovedkontor i Trondheim. Vi leverer programvareløsninger innen blant annet risiko- og sårbarhetsanalyser, beredskapsplanlegging og hendelse- og krisehåndtering. Vårt hovedprodukt CIM® er verdensledende innen krisehåndtering, og omtales som det nasjonale beredskapssystemet.

Besøk onevoice.no

New Call-to-action

Siste innlegg