Kampen om beslutningene: Hvilken spesialist får best gjennomslag hos ledelsen?

Av Frode Lien Otnes 15. aug. 2017

beslutningsgrunnlag-648116-edited.jpgDet mangler ikke på godt faglig forankrede analyser og dyktige medarbeidere i Norge. På hver vår tue sitter vi – fagnerder med hvert vårt spesialfelt og hver vår terminologi. Hver for oss kjemper vi en håpløs kamp mot hverandre for å få gjennomslag for det vi brenner for. Mange av oss glemmer helt at du som leder da må forholde deg til, og sammenligne, analyser og tallmateriale som om det var epler, pærer og bananer. Velg det eller den du liker best!

Det er et hav av informasjon der ute, og nå sier rådgiveren at du må bli best på BIG DATA. Hva med evnen til å tolke de dataene du allerede har samlet inn? Hva med å forstå dem i en helhetlig sammenheng og utnytte dem til å gjøre de riktige og viktige beslutningene?

Tidstyver

Profesjonelle virksomheter har for lengst forstått at man skal ha orden på saker i eget hus og etterleve regler, rutiner, lover og retningslinjer. Mange har også sertifisert sine virksomheter etter aktuelle standarder som ISO 9001, ISO 27001, ISO 31000, ISO 22301 og lignende.

Dette er noen av aktivitetene ledelsen blir pålagt å delta i:

  • Ledelsens gjennomgang av kvalitet
  • Ledelsens gjennomgang av HMS
  • Ledelsens gjennomgang av sikkerheten
  • Ledelsens gjennomgang av måloppnåelse og de økonomiske resultatene
  • Ledelsens gjennomgang av salg og markedsaktivitetene

Jeg er sikker på at mange av dere ikke ser dette som noe annet enn en tidstyv i en travel hverdag, og at dere er lykkelig over å vite at dere har folk til slikt? Etter alle kunstens regler har dere organisert dere slik at disse menneskene (spesialistene) er underlagt en avdeling eller en seksjon der nede eller der borte – ute av syne, ute av sinn.

Hvorfor har dere da investert i alt dette arbeidet? Er det for sertifikatets skyld, for å lure markedet eller kundene til å tro at dere er så flinke? Hvor mange topp- og mellomledere er det som virkelig tar seg tid til å se helheten bak detaljene i analysene?

At du har sertifikat for å kjøre bil er for meg ikke noe annet enn et bevis på at du ikke gjorde feil på en kjøretur den gang du tok lappen – det beviser ikke hvor god du er til å ta riktige valg i fremtiden, men at du har et greit grunnlag.

Sammenlignbare størrelser

Når spesialistene har evnet å få mennesker og maskiner til å rapportere om tingenes tilstand, avvik, forbedringsforslag og brudd på sikkerhet og rutiner, kan alt presenteres i tall, fine farger og grafikk. Epler og bananer side om side. Kampen starter om midler til anbefalte tiltak. Hvordan skal du som leder vite at det er riktig å investere i kostbare fysiske sikkerhetstiltak eller jobbe med virksomhetens sikkerhetskultur for å få best effekt til å nå virksomhetens mål?

Evne å se bak tallene og se helheten vil være avgjørende. Man må derfor stille krav til sine spesialister om å enes om terminlogi og måleverdier på en slik måte at det er mulig å sammenligne risikoer og måle verdier av markedsmuligheter i tall som er sammenlignbare.

Risikoens totalkostnad

Mange ledere er villige til å ta en viss risiko for å skape økonomisk gevinst. Hvis alt går som man håper, har risikoen en økonomisk oppside. Men hva hvis ikke alt går som forventet? Det er da det er viktig at du har analyser som viser ulike konsekvenser og kostnadene forbundet med dem.

Hva koster negativ omtale og omdømmetap? Hva koster det å erstatte nøkkelmedarbeidere? Hva koster det å gjenvinne et marked som forsvant på grunn av leveringsproblemer?

Helhetlig risikostyring

Når spesialistene dine kan gi deg slike vurderinger, og de er sammenlignbare, kan du styre risikoen utfra et helhetlig perspektiv, men det krever bevissthet rundt så vel prosess som resultat:

  •  Sørg for forankring og forståelse i ledelsen.
    Risikostyring må bli en integrert og kontinuerlig del av den helhetlige virksomhetsstyringen - ikke en engangsforeteelse med høy ressursbruk og høye kostnader.

  • Følg opp - sett risikostyring på agendaen i ledermøter, vær lojal til prosesser og rutiner, sørg for kontinuitet i arbeidet med risikoreduserende tiltak


New Call-to-action

 

Temaer: Ledelse


Frode Lien Otnes's photo

Av: Frode Lien Otnes

Frode er gründer og direktør i One Voice. Han er utdannet innen økonomi og administrasjon ved Handelshøyskolen BI. I 2006 startet han One Voice for å utvikle et elektronisk krisestøtteverktøy. Frode har ledet utviklingen av CIM i One Voice og har aktiv prosjekterfaring fra implementeringen av CIM i blant annet regjeringens krisestøtteenhet og den omfattende implementeringen av krisehåndteringsverktøy hos DSB, fylkesmenn og kommuner. Sammen med Helsedirektoratet implementerte han også HelseCIM i alle landets helseforetak i 2012.

Følg på LinkedIn

Epost

Kommentarer

Søk i bloggen

One Voice AS

One Voice er en teknologibedrift, etablert i 2006, med hovedkontor i Trondheim. Vi leverer programvareløsninger innen blant annet risiko- og sårbarhetsanalyser, beredskapsplanlegging og hendelse- og krisehåndtering. Vårt hovedprodukt CIM® er verdensledende innen krisehåndtering, og omtales som det nasjonale beredskapssystemet.

Besøk onevoice.no

New Call-to-action

Siste innlegg