Slik kan topplederen bygge en kultur for beredskap på arbeidsplassen

Av Morgan Grindheim 26. jan. 2016

beredskapskultur-463780-edited.jpg Kjære leder!

Jeg skriver til deg som tenker at sikkerhet og beredskap ikke er viktig for din forretning eller ditt samfunnsoppdrag, og til deg som tenker at det ikke hjelper uansett. Om du er blant dem som opplever at kravene er for voldsomme, og ordningene for byråkratiske, så er dette en hilsen til deg også. Hvorvidt du er ekspedisjonssjef eller næringslivsleder spiller liten rolle - forventningene til deg er klart formulert i lovverket. Dine underordnede har helt sikkert også noen tanker om dette.

Du setter standarden.

Det hele begynner med deg. Om du ikke synes at bevissthet, trygghet og håndteringsevne er viktig, vil alle de smarte folkene du er leder for skjønne det ganske fort. Ikke forvent at de skal bære dette ansvaret om ikke du viser vei.

Er det alibier du vil ha?

Er du en av dem som «har folk til sånt», men egentlig ikke lar dem bety så mye? Det er mange hms-sjefer, sikkerhetsledere, beredskapskoordinatorer, security managers og lignende ansvarsroller som kun er der fordi du må ha dem der. Slipp dem fri og gi dem ryggdekning! Da kan de bidra til å gjøre ditt ansvarsområde stabilt og pålitelig – en langt mer meningsfylt tilværelse både for spesialisten og lederen hennes.

> Les også: Hva kjennetegner  en robust beredskapsorganisasjon

Ta styringen!

De fleste norske virksomheter berøres av ett eller flere kompliserte regelsett og lovkrav til sikkerhet og beredskap. Jeg våger å påstå at det er billigere å sette seg inn i hva du skal beskytte, og hvordan du kan gjøre det godt nok på lovlig vis, enn å la tilfeldighetene og tilsynsmyndighetene overraske deg når det passer dårligst. Om du tar følgende grep, er jeg sikker på at du klarer deg bedre i det lange løp:

1. Ikke vent

De fleste nordmenn har etter hvert lært at det ikke er lurt å utsette disse tingene, selv om det egentlig aldri passer å ta tak i dem. Som regel blir det satt i gang omfattende innsats på sikkerhet og beredskap etter at noe har gått galt. Men da er det ofte en ny som varmer lederstolen. Slik burde det i alle fall være. Oftere.

2. Få oversikt over verdiene

Hva har vi å beskytte? Hva er det vi er til for? Har vi et offentlig samfunnsoppdrag eller jobber vi med produksjon? Hva er de viktigste innsatsfaktorene våre? Hva har vi å tape utover menneskeliv og omdømme? Finn det ut, og del det med medarbeiderne dine. La gjerne styre, eier, fagdepartement, eller hvem du nå rapporterer til, få vite hvordan du tenker om dette.

3. Kjenn kravene

Du har ganske sikkert folk i din organisasjon som kan «tvinges» til å gi deg en samlet oversikt over krav til sikring av de ulike verdiene du har på lista di. Jeg har gjort dette i en rekke virksomheter, så jeg vet at det går an. Du vil raskt se at det er likhetstrekk i kravene som gjelder for de ulike verdiene. Kanskje finner du at de oppsummeres i en enkel verdikjede for sikkerhets- og beredskapsarbeid, og som er generisk for alt du vil beskytte:

  1. Etterspør risikoinformasjon. Og be om å få det på et ledertilpasset format basert på en helhetlig tilnærming. The holistic approach er ikke bare en akademikers våte drøm, det lar seg operasjonalisere. Bevissthet om verdier, trusler og sårbarheter gir deg en diagnose å (be)handle ut fra. La dine medarbeidere få være sine egne risikoeksperter, og gi dem ansvar for å redusere den. Noen ganger kan det være nyttig med hjelp utenfra for å gi metode og veiledning i analysearbeidet.
  2. Først og fremst forebygge. Det er billigere og gir mindre tap og smerte. Legg opp til å måle virksomheten på fravær av driftsavbrudd, omdømmesvikt og andre nederlag. Da har du en KPI som bygger en ønsket sikkerhetskultur..
  3. Få bekreftet håndteringsevnen. Ikke vær redd for restrisikoen, men vær sikker på at dere er i stand til å fange opp og starte håndtering av hendelser som kan true verdiene deres. Husk at når du får signaler nedenfra om at «her er alt på stell», kan du bestille en verifikasjonsøvelse. Den vil raskt avklare om beredskapstilstanden er på det nivået den skal være. Det kan virke brutalt, men gjør mye mindre vondt enn når en reell krise står på døren, og du på forhånd ikke har forsikret deg.
  4. Legg til rette for læring. Og ikke bare fra egne suksesser og feil. Historien er full av erfaringer fra bransjer og domener som ligner på det du steller med. Hvis dere reflekterer over overraskelsene andre har blitt utsatt for, og samtidig støtter dere på bedriftens internminne når dere går gjennom trinnene i til iii, leder du mest sannsynlig en lærende organisasjon.

Husk å rydde underveis

Vi nordmenn kunne nok gjort oss mer flid med å samordne regelverk og begreper på ulike områder, slik at kravene var lettere å oppfatte og å etterleve. Men der andre har sviktet, kan du gjøre en forskjell. Fjern overflødige begreper når dere kommuniserer om risiko. Ord og uttrykk i denne verdikjeden skal bety det samme for alle. Og hvis du ikke er redd for minerydding: Kanskje har du for mange ledere innenfor disse disiplinene allerede? Slitasjen er stor i en organisasjon som blir bombardert med pålegg og omfattende regimer. Den vil alltid ha litt for mye dårlig samvittighet, oppleve en beskjeden grad av mestring og utvikle robust motstand mot alt som har med sikkerhet og beredskap å gjøre. Du kan for eksempel starte med å forby en ukoordinert sameksistens mellom de som har ansvar for henholdsvis safety- og securitytrusler. Lederen får innsikt, og medarbeiderne forståelse, når dere strømlinjeformer all risikoreduserende aktivitet. En porsjon mening i hverdagen i stedet for frustrasjon over HMS-krav som har gått for langt.

En aktiv tilnærming til sikkerhet og beredskap gir bedre avkastning, enn å la skjebnen råde uten å utøve din opsjon om medbestemmelse. Norge trenger flere ledere som både i ord og handling utvikler robustheten i enkeltvirksomheter og samfunnet. Slike stjerner vil få flere følgere både i og utenfor egen organisasjon. Jeg lover.

 

 

  Slik skriver du beredskapsplan ebok_CTA  

Temaer: Beredskap, Ledelse


Morgan Grindheim's photo

Av: Morgan Grindheim

Morgan er utdannet ved Universitetet i Stavanger og Politihøgskolen, og har jobbet med sikkerhet, beredskap og krisehåndtering i 15 år. Han har ledet prosjekter, og vært rådgiver for både næringsliv og offentlig virksomhet, innenfor risikobasert styring av sikkerhet og beredskap. Han har også arbeidet mye med endringsledelse knyttet til organisering og bygging av krisehåndteringsevne. Morgan er partner og daglig leder i One World.

Følg på LinkedIn

Epost

Kommentarer

Søk i bloggen

One Voice AS

One Voice er en teknologibedrift, etablert i 2006, med hovedkontor i Trondheim. Vi leverer programvareløsninger innen blant annet risiko- og sårbarhetsanalyser, beredskapsplanlegging og hendelse- og krisehåndtering. Vårt hovedprodukt CIM® er verdensledende innen krisehåndtering, og omtales som det nasjonale beredskapssystemet.

Besøk onevoice.no

Slik skriver du beredskapsplan