Slik får ledelsen raskt kontroll på sikkerhet og beredskap i virksomheten

Er du ny i topplederjobben? Har du tatt over en organisasjon og er usikker på om arbeidet med sikkerhet og beredskap er på riktig nivå? Er du kjent med hvilket ansvar som påligger topplederen på dette feltet? I denne artikkelen gir jeg deg noen innspill for å kvalitetssikre at virksomheten du leder har et gjennomarbeidet system for sikkerhet og beredskap.

Sikkerhet og beredskap er et fag som er på siden av de fleste lederes kompetanseområde. Ansvaret er der likefullt, og myndighetenes krav er et absolutt minimum.

Jeg skal i det følgende gi deg noen tips om hvor du starter, hvor du henter informasjon, og hvordan du angriper denne problemstillingen i virksomheten din. 

Dette må din beredskapsplan inneholde - last ned vår gratis guide til struktur  og innhold.

Hvem er gode på beredskap?

Inspirasjonen bør du hente fra luftfarten, olje- og gass eller annet risikoeksponert næringsliv. Det er særlig disse miljøene som har en systematisk tilnærming til «verdikjeden» for sikkerhet og beredskapsarbeid som følger av norsk lovgivning: Rrisikoanalyse, forebygging av uønskede hendelser, bygging av beredskap, håndtering av uønsket hendelse og evaluering av håndtering.

Hvordan starter du

Jeg anbefaler deg å gjøre disse prioriteringene når du skal ta tak i dette i egen organisasjon:

  • Tydelig lederansvar

    Du kommer aldri unna det overordnede ansvaret, men den som tillegges det helhetlige ansvaret for å gjennomføre og følge opp sikkerhets- og beredskapsarbeidet, må få et klart mandat som alle er innforstått med. Du må gi vedkommende full støtte og tilstrekkelige ressurser. Når du selv lojalt følger pålegg og tiltak og deltar i øvelser, gir du dette arbeidet legitimitet.

    Les også: Slik kan toppledere bygge en kultur for beredskap på arbeidsplassen
  • Samlet kompetanse

    Fagkunnskapen er gjerne spredt i flere avdelinger (informasjonssikkerhet, HMS, kvalitet, sikkerhet (security), beredskap og krisehåndtering). Det er en stor fordel å samle all fagkompetansen både organisatorisk og fysisk. Flere av evalueringsrapportene fra de siste alvorlige hendelsene vi har opplevd her i landet konkluderer med at ansvaret for sikkerhet og beredskap har vært for fragmentert. 
    Se kapittel 1.6.4. i Statoils rapport fra angrepet i in Amenas
    .

  • Tydelig rolleavklaring

    Nasjonal sikkerhetsmyndighets veileder fastslår hvor viktig det er å skille mellom utførende og kontrollerende roller. Jeg mener man også må ha et bevisst forhold til den premissgivende rollen. I praksis kan det se slik ut:

  1. Direktøren bestemmer at dere skal gjennomføre årlige risikoanalyser for hver avdeling (premissgivende)
  2. Avdelingsdirektøren har, som risikoeier i egen avdeling, ansvaret for at arbeidet utføres, men trenger sannsynligvis støtte til både metode og dokumentasjon (utførende)
  3. Sikkerhets- og beredskapsleder er ansvarlig for å kontrollere at det er gjennomført årlige risikoanalyser i hver avdeling og rapporterer status for dette til direktøren (kontrollerende)

I mange organisasjoner er det dessverre ofte enkeltpersoner som sitter med alt dette ansvaret. Det kan skyldes mangel på ressurser, men ofte skyldes det manglende forståelse for hvorfor det skal skilles.

Les også: Hvorfor en kriseledelse må være nivådelt

  • Felles begrepsapparat

    En felles faglig tilnærming til arbeidet sikrer også et felles begrepsapparat. Eksempelvis når HMS-folk skal kartlegge fare for arbeidstakerne, er det i praksis en risikoanalyse de ønsker. Å ensrette kommunikasjonen forenkler opplæringen og reduserer risikoen for misforståelser og ineffektive prosesser.

  • Kjenn og forstå risikoene

    Det er risikoanalysene som skal gi grunnlaget for hva som er akseptabelt nivå for sikkerhet og beredskap. Det er viktig å bruke en felles metodikk i analysearbeidet hvis man skal oppnå et felles, helhetlig risikobilde for virksomheten. Endrede rammevilkår, organisasjonsendringer og gjennomføring av større prosjekter bør føre til nye risikoanalyser.

    Dersom man har kartlagt hva virksomheten skal levere, og hvordan man jobber, er dette det beste grunnlaget for risikoanalysene. Det er først når man vet hva man gjør, og hvorfor man gjør det, at man har den fulle oversikten.

    Bruk også analysene til å avdekke mulige oppsider, altså muligheter. Topplederen bør alltid etterspørre om det er gjennomført risikoanalyse før større beslutninger fattes. Sørg også for at risikobildet blir en integrert del av virksomhetsstyringen

    En oversiktlig metode å kartlegge risikoer knyttet til virksomheten din. Last  ned vår gratis e-bok her.
  • Dokumenter arbeidet

    Bygg opp og vedlikehold informasjonen i et styringssystem. La dokumentasjonen leve og ikke bli liggende i en skuff. Også innenfor disse fagområdene er teknologi kommet for å bli, og det bør stilles krav til at også dette fagmiljøet har et bevisst forhold til moderne informasjonsforvaltning.

Du møter mye synsing, ustrukturert kunnskap og sprikende og mangelfull kompetanse når du tar tak i fagfeltet sikkerhet og beredskap. Det hører heller ikke til kjernevirksomheten i de fleste organisasjoner, men du har krav på deg til å levere på et visst nivå. Følger du rådene i denne artikkelen er du sikret en faglig holdbar tilnærming, og du har ryddet unna de vanligste organisatoriske utfordringene.

Husk at det er systematisk og langsiktig arbeid som gir resultater.

Først publisert: 11. jan. 2017
Oppdatert: 11. september 2018

Kom i gang med risikovurdering - last ned gratis e-bok

 

 

Av Yngve Dyrøy

Yngve er partner i One World. Han har mer enn 25 års erfaring med sikkerhet, beredskap og krisehåndtering. Han er utdannet ved Politihøgskolen og har i tillegg en mastergrad i risikostyring og sikkerhetsledelse fra Universitetet i Stavanger. Yngve har blant annet jobbet ved Oslo politidistrikt, Politidirektoratet og Norges Bank. Videre har han bred prosjektlederfaring med gjennomføring av ulike teknologiprosjekter. Yngve har de siste årene erfaring med beredskapsstøtteverktøyet CIM gjennom masterstudier, ansvarlig for implementering og systemeier i Norges Bank og som prosjektleder for innføring av CIM i en rekke organisasjoner.

Flere artikler fra denne forfatter

Abonner på bloggen